Na gestão de negócios assim como na vida, nem sempre aplicar uma regra fixa resolve adequadamente os problemas. O mundo está mais complexo, disso todos nós sabemos. Mas refletir um pouco sobre como essa complexidade se apresenta pode nos ajudar a ter melhores resultados no dia-a-dia.
Uma forma de estudar a questão é observar os tipos de contexto no qual se apresentam os problemas. O primeiro deles vamos chamar de “contexto simples”. É o mais estudado e base para qualquer curso de administração: ele pressupõe um certo nível de ordem e previsibilidade das coisas de tal forma que as relações de causa-e-efeito são rapidamente percebidas. Aqui é o domínio das melhores práticas, onde se processa o reconhecimento dos fatos, sua categorização e daí a resposta adequada surge. É como um processamento de ordem de venda ou um de um empréstimo. O requisito importante é o gerenciamento e a monitoração do processo. Quando surgem dificuldades com esse método, normalmente é porque foi feita uma super-simplificação da situação ou porque ficamos tão viciados na forma de resolver que não percebemos que ela tornou-se ineficaz.
Isso nos leva ao cenário seguinte, que chamaremos de “contexto complicado”. Nesses casos, ao invés da única melhor solução do caso anterior poderemos ter múltiplas respostas corretas. Torna-se necessário analisar alternativas com a ajuda de experts (ao invés de simplesmente categorizar), buscando trazer para a discussão novas formas de resolver o problema. É algo que pode levar tempo, e normalmente implica num trade-off entre alternativas, ou seja, aceitar que qualquer solução terá pontos positivos e negativos e que alguma escolha terá de ser feita entre soluções que, no fundo, estão todas potencialmente corretas. Isso é a essência do pensamento estratégico e base para diversas técnicas para trabalhos em grupo. Ou seja, o complicado é trabalhoso, mas é do tamanho que grupos razoavelmente capacitados são capazes de lidar.
Daí entramos no terceiro cenário, mais atual e interessante: o “contexto complexo”, onde não é possível identificar sequer uma resposta correta. Desmontar um carro e remontá-lo é algo complicado, mas possível de ser feito diversas vezes. Mas um eco-ambiente, como uma floresta, não é algo estático que possa ser desmontado e remontado pois está em constante evolução – não permitindo nenhuma análise conclusiva. Mais precisamente, o “contexto complexo” resulta da interação de muitos elementos, interação essa normalmente não-linear, onde uma pequena mudança em algum ponto pode implicar em grandes desvios no sistema todo. Dessa forma, um sistema dinâmico de partes constantemente em mutação e em interação não admite que se lhe imponha alguma solução: antes disso, a solução emerge naturalmente das circunstâncias, sem que isso possa ser adequadamente previsto.
Nada mais adequado para descrever as interações humanas: seres de múltiplas identidades, que tomam decisões baseadas em padrões passados, nem sempre racionais e que em certas circunstâncias alteram o ambiente natural para tentar provocar respostas previsíveis. Dessa forma, todo sistema social é invariavelmente complexo.
Em ambientes complexos, a melhor forma de atuação é a experimentação controlada, que possibilite o surgimento de padrões que levem a soluções. Nada de forçar a priori uma solução conveniente: o complexo requer paciência, observação, tolerância a erros e perspicácia na identificação e estímulo a soluções emergentes adequadas. Isso requer principalmente um ambiente propício a discussões abertas, com diretrizes básicas estabelecidas e estímulos a condições iniciais que possam ressonar naturalmente com o ambiente. Deve-se portanto ter o maior cuidado de não cair na tentação de tentar controlar o sistema e aniquilar qualquer chance que padrões informativos se formem: todos que tentam impor ordem a um sistema complexo acabam falhando em sua intenção.
Um último caso, mais extremo seria o “contexto caótico”, onde procurar respostas é simplesmente inútil. Nessas situações, há apenas turbulência (como após um desastre, um incêndio ou terremoto). Aqui, o papel do líder é basicamente o de dar ordens e decidir rápido e sob muita tensão, como num campo de batalha. Esses contextos são provisórios, mas essenciais e às vezes ricos em possibilidades de gerar inovações.
Ao enfrentar novas situações, procure classificá-las nos tipos acima. Você vai perceber como quem não o faz comete incríveis erros de atuação.
Uma forma de estudar a questão é observar os tipos de contexto no qual se apresentam os problemas. O primeiro deles vamos chamar de “contexto simples”. É o mais estudado e base para qualquer curso de administração: ele pressupõe um certo nível de ordem e previsibilidade das coisas de tal forma que as relações de causa-e-efeito são rapidamente percebidas. Aqui é o domínio das melhores práticas, onde se processa o reconhecimento dos fatos, sua categorização e daí a resposta adequada surge. É como um processamento de ordem de venda ou um de um empréstimo. O requisito importante é o gerenciamento e a monitoração do processo. Quando surgem dificuldades com esse método, normalmente é porque foi feita uma super-simplificação da situação ou porque ficamos tão viciados na forma de resolver que não percebemos que ela tornou-se ineficaz.
Isso nos leva ao cenário seguinte, que chamaremos de “contexto complicado”. Nesses casos, ao invés da única melhor solução do caso anterior poderemos ter múltiplas respostas corretas. Torna-se necessário analisar alternativas com a ajuda de experts (ao invés de simplesmente categorizar), buscando trazer para a discussão novas formas de resolver o problema. É algo que pode levar tempo, e normalmente implica num trade-off entre alternativas, ou seja, aceitar que qualquer solução terá pontos positivos e negativos e que alguma escolha terá de ser feita entre soluções que, no fundo, estão todas potencialmente corretas. Isso é a essência do pensamento estratégico e base para diversas técnicas para trabalhos em grupo. Ou seja, o complicado é trabalhoso, mas é do tamanho que grupos razoavelmente capacitados são capazes de lidar.
Daí entramos no terceiro cenário, mais atual e interessante: o “contexto complexo”, onde não é possível identificar sequer uma resposta correta. Desmontar um carro e remontá-lo é algo complicado, mas possível de ser feito diversas vezes. Mas um eco-ambiente, como uma floresta, não é algo estático que possa ser desmontado e remontado pois está em constante evolução – não permitindo nenhuma análise conclusiva. Mais precisamente, o “contexto complexo” resulta da interação de muitos elementos, interação essa normalmente não-linear, onde uma pequena mudança em algum ponto pode implicar em grandes desvios no sistema todo. Dessa forma, um sistema dinâmico de partes constantemente em mutação e em interação não admite que se lhe imponha alguma solução: antes disso, a solução emerge naturalmente das circunstâncias, sem que isso possa ser adequadamente previsto.
Nada mais adequado para descrever as interações humanas: seres de múltiplas identidades, que tomam decisões baseadas em padrões passados, nem sempre racionais e que em certas circunstâncias alteram o ambiente natural para tentar provocar respostas previsíveis. Dessa forma, todo sistema social é invariavelmente complexo.
Em ambientes complexos, a melhor forma de atuação é a experimentação controlada, que possibilite o surgimento de padrões que levem a soluções. Nada de forçar a priori uma solução conveniente: o complexo requer paciência, observação, tolerância a erros e perspicácia na identificação e estímulo a soluções emergentes adequadas. Isso requer principalmente um ambiente propício a discussões abertas, com diretrizes básicas estabelecidas e estímulos a condições iniciais que possam ressonar naturalmente com o ambiente. Deve-se portanto ter o maior cuidado de não cair na tentação de tentar controlar o sistema e aniquilar qualquer chance que padrões informativos se formem: todos que tentam impor ordem a um sistema complexo acabam falhando em sua intenção.
Um último caso, mais extremo seria o “contexto caótico”, onde procurar respostas é simplesmente inútil. Nessas situações, há apenas turbulência (como após um desastre, um incêndio ou terremoto). Aqui, o papel do líder é basicamente o de dar ordens e decidir rápido e sob muita tensão, como num campo de batalha. Esses contextos são provisórios, mas essenciais e às vezes ricos em possibilidades de gerar inovações.
Ao enfrentar novas situações, procure classificá-las nos tipos acima. Você vai perceber como quem não o faz comete incríveis erros de atuação.
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